Январь, 2009

Кризис-ускоритель

Для любого бизнеса экономический спад является тестом на иммунитет.
И если он ослаблен стратегическими упущениями, необходимо найти их причину и проделать работу над ошибками

Надежда Ларина АССА, принципал, член правления Roland Berger Strategy Consultants
Ольга Андриенко-Бентц старший руководитель проектов киевского офиса Roland Berger Strategy Consultants
Дмитрий Кузьменко АССА, консультант Roland Berger Strategy Consultants

«Не дай вам бог жить в эпоху перемен», — говорят китайцы. А мы, похоже, уже в нее попали. В эпохе перемен нет ничего стабильного, человеческие ценности — материальные и духовные — девальвируются, а сделанные ошибки часто становятся роковыми. Это из негатива.

Чтобы увидеть позитив, китайское выражение нужно немного перефразировать: самое удачное время — это тогда, когда перемены закончились. Кто преодолеет период перемен, тот будет жить в эпоху роста и развития. Для того чтобы попасть в это время, нужно не делать ошибок, потому что их не простят, и исправить что-либо будет невозможно. В современном мире исправление уже сделанных ошибок называется реструктурированием. О нем и поговорим.

Кризис в компании и кризис в экономике — понятия родственные, но по своей природе принципиально разные. Кризис в компании — это результат сделанных и неисправленных ошибок. Он развивается независимо от того, находится экономика на подъеме или претерпевает депрессию. В период экономического бума эти ошибки незаметны: если компания достигнет 30% прибыльности — хорошо; 20% — тоже неплохо. Однако в период экономического спада кризис в компании проявляется четко и выражено. Таким образом, экономический кризис является катализатором развития кризиса внутри компании, но не его причиной.

Кризис внутри компании, как правило, проходит через три стадии:

• стратегический кризис;
• кризис рентабельности;
• кризис ликвидности.

Стратегический кризис начинается со стратегической ошибки. Как правило, ни ошибку, ни сам кризис стратегии признавать никто не любит хотя бы потому, что никаких количественных доказательств не существует: компания по-прежнему генерирует доход, с денежными потоками все в порядке. По данным исследования Roland Berger Strategy Consultants, только 29% европейских компаний склонны признавать собственные проблемы на этой стадии.

Если у компании на стратегическом уровне возникли проблемы, рано или поздно без принятия адекватных контрмер, они отразятся на финансовых показателях. Большинство европейских компаний реагируют на кризис именно на этой стадии. Примечательно, что в силу неразвитости институтов corporate governance, в Центральной и Восточной Европе тревожные симптомы финансовой отчетности понуждают к действию только 46% компаний, в то время как в Западной — 62%.

Кризис ликвидности — это последний фронт, потому что после него наступает банкротство. К сожалению, в условиях ограниченного денежного потока действовать становится вдвойне сложно. Несмотря на это, значительная часть компаний просыпаются именно в этот момент.

Что же происходит, когда кризис внутри компании совпадает с общеэкономическим кризисом? На практике мы видим многочисленные банкротства. В силу того, что кризис общеэкономический является катализатором кризиса корпоративного, стадии его развития внутри компании проходят быстрее, расстояния между ними сокращаются — они практически накладываются одна на другую. Китайцы сказали бы, что время ускоряется. И если в условиях экономической стабильности компания, испытывающая трудности с доходностью бизнеса, может оставаться в нем годами, то в период экономического спада счет переходит на месяцы, а компании с неправильно сформулированной стратегией попадают в группу риска.

В Украине в сентябре-октябре 2008 года часто можно было услышать, что кризис нас не коснется, потому что у нас неинтегрированные с западным миром финансовые системы, неразвитый фондовый рынок, и что у нас и так ВВП на душу населения ниже, чем у соседей.

Как показали события ноября-декабря, кризис коснулся страны очень сильно. По нашему мнению, основной причиной слабости украинской экономики являются ошибки на стадии формирования стратегии и организации операционной деятельности большинства отечественных компаний.

Последние десять лет Украина переживала период роста. Повышались цены, увеличивались рынки, зарплаты и фондовый рынок. В этих условиях многие компании приняли стратегию экстенсивного роста. Например, бонусы руководству компаний «большой четверки» зачастую начислялись за увеличение доходов и клиентской базы, а не за полученную прибыль, так как доходы и прибыль были тождественными понятиями. Основной целью телекоммуникационных компаний был рост количества абонентов, потому что каждый привлеченный абонент сокращал средние затраты компании ввиду больших капиталовложений. Девелоперские компании вкладывали деньги не столько в строительство, сколько в приобретение земельных участков, поскольку они пригодятся и со временем подорожают. А рестораны и гостиницы просто повышали цены, потому что клиенты все равно придут и заплатят. При этом вопросы максимизации использования внутренних ресурсов, повышения эффективности и производительности оставались на втором плане. Одним словом, развитие страны чем-то напоминало эпоху экстенсивного освоения Нового Света, основным лейтмотивом которого было «в выигрыше останется тот, кто будет первым».

На самом деле экстенсивное развитие рано или поздно заканчивается, а стратегия экстенсивного роста и соответствующей организации операционной деятельности с какого-то момента уже не является стратегией. Именно отсутствие действенных стратегий и как следствие неэффективная организация операционной деятельности предопределили уязвимость украинских компаний в период кризиса.

Что такое стратегия и какая стратегия выигрышная — это темы, по которым было написано тысячи статей и диссертаций, а написать можно еще больше. Упрощенно мы видим стратегию компании как производную от двух составляющих: размера бизнеса и степени специализации.

Стратегия каждой отдельной компании — это точка, поставленная где-то в середине матрицы. Даже только с двумя (самыми главными) измерениями существуют тысячи возможных способов поставить эту точку. И соответственно — тысячи возможностей поставить точку неправильно.

Стратегическая переориентация предполагает коррекцию месторасположения этой самой точки. Допустим, стратегия компании представлена точкой А (см. диаграмму 4. Основные векторы стратегической переориентации). В таком случае в зависимости от выбранного направления коррекции в Roland

Berger Strategy Consultants различают четыре основных типа стратегической переориентации.

1. Вниз — улучшение эффективности (efficiency improvement).
Необходимость двигаться вниз испытывают компании, у которых не оптимизированы бизнес-процессы и низкая операционная эффективность. Оптимизация предполагает пересмотр бизнес-процессов с целью повышения их эффективности и перепрофилирование отдельных структурных подразделений компании с целью достижения синергетического эффекта. Выбор стратегии оптимизации будет оправдан в случае выявления операционной неэффективности того или иного структурного подразделения. В Украине существует множество холдингов с непрозрачной структурой (чьи собственники, наверное, преследовали цель остаться неизвестными), что не позволяет на регулярной основе отслеживать операционную эффективность и отклонения от целевого результата. В ситуации, когда у акционеров отсутствует возможность осуществлять контроль, а над холдингом стоит несколько уровней управляющих компаний, некоторые структурные подразделения могут быть оптимизированны ввиду их операционной неэффективности. Оптимизация бизнес-процессов в Украине может принести существенную экономию издержек — от 30 до 60% себестоимости, являясь при этом более управляемой, нежели такие составляющие себестоимости, как цены на сырье и электроэнергию.

2. Вверх — перефокусировка (refocusing).
Для Украины наиболее критичной проблемой, требующей коррекции, является, на наш взгляд, отсутствие сбалансированной продуктово-региональной стратегии. Под этой стратегией мы имеем ввиду комбинацию производственных и сбытовых площадок, продуктовый ассортимент, комбинацию профильного и непрофильного бизнеса. Такой тип реструктурирования, как правило, подходит наиболее крупным компаниям и холдингам.

3. Вправо — рост (growth).
Для нашей страны неиспользованный потенциал роста в основном проявляется в неэффективной организации продаж. В период кризиса необходимость в ней будет актуальна для крупных B2B-компаний, особенно для производителей автокомпонентов, металлургических и машиностроительных компаний. Кризис затрагивает их клиентов — автопроизводителей, строителей и проч., которые под его влиянием активно пытаются реализовать программу сокращения затрат, по большей части в закупках. Таким образом, изменения в системе закупок у клиентов потребует от В2В-компаний изменений в процессе продаж и управлении ключевыми клиентами, которые, как правило, не были доведены до оптимально эффективного уровня: процесс и критерии принятия заказа, обработка заказа, взаимодействие с системой закупок и производством, контроль над исполнением заказа и т. п.

4. Влево — сокращение (resizing).
Необходимость двигаться влево может быть продиктована существенным сокращением спроса на выпускаемую продукцию или оказываемые услуги. Мы были свидетелями этого явления в начале 1990-х, когда крупные предприятия, ориентированные на массовых потребителей, столкнулись с тем, что производимая ими продукция в таком количестве стала невостребованной. Традиционные рынки распались на менее емкие сегменты, и чтобы выжить, эти предприятия были вынуждены существенно сократить масштабы своего бизнеса. Очевидно, что нынешний финансовый кризис серьезно повлияет на характер ведения украинского бизнеса. Однако, несмотря на его масштабность, мы не видим существенных предпосылок для значительного сокращения бизнеса большинством компаний ввиду того, что эффект для покупательной способности и структуры спроса будет временным: объемы продаж автомобилей вернутся на предыдущий уровень, а бытовая электротехника опять будет востребована украинцами, как и до кризиса.
Единого рецепта успешной реструктуризации не существует. Очевидно, что вектор коррекции стратегии будет зависеть от компании. Но при выборе вектора стратегической реориентации необходимо обратить внимание на следующее.

Векторы имеют различную степень экономической отдачи и различную степень риска. Так, согласно исследованию Roland Berger Strategy Consultants, избыточная доходность (excess return) стоимости компаний, которые провели перефокусировку (refocusing), через два года после реструктуризации составила +136%, в то время как этот же показатель для компаний, внедривших программу улучшения эффективности (efficiency improvement), составил +54%. Но при этом первая группа компаний оказалась более подверженной риску, чем вторая. Так, разброс между первым и пятым квинтилем по показателю избыточной доходности составил 583% в первой группе, тогда как во второй — только 299%.

Векторы стратегической переориентации могут совмещаться, то есть компания может одновременно двигаться «вверх-влево» или «вниз-вправо». При наличии хорошей концепции стратегической переориентации такой подход может обеспечить оптимальную стратегическую позицию. Опять-таки для каждой компании вектор реструктурирования будет свой, однако, проводя параллель с Майклом Портером, векторы «вниз-влево» или «вверх-вправо» могут оказаться проигрышными стратегиями: в зависимости от отрасли и применяемых технологий маленьким компаниям может быть сложно достичь лидерство по затратам (cost leadership), а крупным игрокам – может быть сложно выдержать правильный фокус на все продуктовые группы.

Подводя итог, можно сказать, что реструктурирование бизнеса — это не только оптимизация количества персонала, сокращение издержек на перелеты бизнес-классом и безлимитные телефоны, но и работа над ошибками, трезвый подход к поиску той самой стратегии, которая обеспечит максимальную отдачу от бизнеса. Залогом сохранения бизнеса в период перемен будет не столько скорость реакции и внедрения антикризисных мер, сколько их продуманность, сбалансированность и четкая проработка. Главное — не забывать, что кризисы — явление хоть и проходящее, но повторяющееся. Поэтому, не решив ключевые проблемы внутри компании, каждый новый спад и изменение во внешней среде будут оказывать все большее влияние на развитие и прибыльность бизнеса.

Портрет Roland Berger Strategy Consultants
Компания Roland Berger Strategy Consultants, основанная в Мюнхене в 1967 году, сегодня является одним из мировых лидеров в области стратегического консалтинга. Она предоставляет профессиональную поддержку одной трети глобальных ТОП-1000 компаний, начиная от разработки стратегий и заканчивая моделированием бизнес-процессов и организационных структур.

Roland Berger Strategy Consultants располагает обширным международным опытом работы с топ-менеджерами во всех областях стратегического консалтинга: стратегии роста компании и ее выхода на международный уровень; стратегии маркетинга и создания успешных брендов; стратегические альянсы, слияния и последующая интеграция; оптимизация производственных процессов и портфолио продукции, реструктуризация и разработка активного подхода к управлению, ориентированного на рост стоимости компании.

В Украине компания реализовала свои первые проекты по приватизации и реструктурированию еще в 1992 году. В 1993-м было открыто ее представительство, а с 2006-го в Киеве работает постоянный офис Roland Berger Strategy Consultants.