Управление - это концентрация силы  ПОНИМАТЬ  /  Гость номера

01 июля 2002

Андрей Колодюк не верит ни в какие постулаты менеджмента. В бизнесе риск воспринимает как вызов, а в личной жизни является сторонником взвешенных и прогнозируемых решений. Не так давно он основал и возглавил венчурную компанию AVentures - и стал ангелом украинского hi-tech (на Западе венчурных капиталистов называют ангелами). Андрей считает, что вся его предыдущая карьера была не чем иным, как предисловием к нынешней работе.

Бизнесовая биография Андрея Колодюка началась в 1988 году, почти сразу же после окончания школы. Тогда в стране как раз зарождалось кооперативное движение и существовали достаточно серьезные ограничения для ведения бизнеса. Начинающий бизнесмен Андрей Колодюк занялся торговлей продукцией, произведенной кооперативами. «Сколько себя помню, - вспоминает он, - всегда был уверен, что никогда не буду работать, как говорится, «на чужого дядю». Только на самого себя. Однажды четко сформулировал это для себя и до конца поверил. Но подучиться нужно было непременно. Однако за этим дело не стало. Внутреннее чувство свободы у меня всегда превалировало над всем остальным. Правда, порой и проблемы возникали именно из-за него. Хотя меня это никогда особенно не пугало».

Проработав тогда три года в Украине, Андрей не заметил никаких существенных изменений к лучшему. «Торговля по-прежнему приравнивалась к спекуляции, и рождались реальные предпосылки того, что все это может плохо закончиться с точки зрения закона, - говорит Колодюк. - И хотя я ничего противозаконного не делал, запросто можно было попасть под «общую гребенку». Просто время было такое». Долго так продолжаться не могло. Ждать, когда бизнес в этой стране все-таки будет окончательно легализирован, Колодюк не захотел, и принял решение, которое впоследствии оказало серьезное влияние на всю его дальнейшую жизнь.

«У меня достаточно хорошо развито чувство времени. И в какой-то момент я понял, что имеет смысл научиться вести бизнес не по книжке, а на практике. По моему убеждению, идеальным местом для этого являются США: там действительно можно многое почерпнуть в плане практического опыта. Уверенность в этом пришла после общения с людьми, которые жили какое-то время в Америке и имели там свое дело», - рассказывает Андрей.

Колодюк Андрей Викторович

Президент компании AVentures, председатель Телеком-комитета Американской торговой палаты, президент Всеукраинского фонда «Информационное общество Украины».
Родился в Киеве в 1971 г. Высшее техническое образование получил в Киевском политехническом институте, юридическое - в Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко.
1992-1995 гг. - работает в Нью-Йорке (США) в консалтинговых и торговых компаниях.
В 1994 г. создает компанию «Укринвестком», финансирует первый проект - компанию Unitrade.
1995-1998 гг. - занимает пост президента Unitrade.
В 1997 г. «Укринвестком» инвестирует в системный интегратор «Мегателеком», в следующем году - в телекоммуникационную компанию «Юниверсал Телеком», предоставляющую услуги оператора фиксированной связи.
В 1999 г. компания приобретает издательский дом «ДК-Зв'язок».
В конце 2001 года изменяет название компании и стратегию ее деятельности.

«Быть вторым для меня - поражение»

В начале 90-х для большинства рядовых советских граждан Америка все еще оставалась достаточно неизвестной и недоступной страной. Стереотипы населения, тщательно формировавшиеся в течение десятилетий партийными идеологами, еще не были разрушены окончательно. Однако уже намечались признаки «эмиграционного ажиотажа». Неудивительно, что страна неизведанных возможностей привлекла и Андрея.

- Когда вы покинули Украину и направились в поисках знаний и удачи в США?
А. К.: Я уехал в 1992 году. Сначала по частному приглашению, позже удалось оформить рабочие документы. Фактически с первого дня пребывания в чужой, по сути, стране я начал работать. Не будучи эмигрантом, рассчитывать «на манну небесную» в виде социальной помощи я не мог. Впрочем, меня это никогда и не привлекало. Впоследствии сменил более 10 работ. Наверное, легче сказать, кем я не был: в жизни не делал только две вещи - не работал таксистом и официантом.

Я не стал исключением из американских правил карьерного роста: если хочешь стать директором ресторана, начинай с мытья посуды. Первое время выполняемая мной работа требовала лишь физической силы и выносливости (строительство, перевозки и пр.). Позже удалось закрепиться в компании, которая занималась оптовой торговлей офисной техники.

В торговой компании я прошел путь от работника склада до sales-менеджера. Так уж получилось, что компания, где начинался мой карьерный рост, имела торговые отношения и со странами бывшего СССР. Шло время, завязывались контакты. И примерно через 2 года я решил основать свой бизнес в сфере торговли. В 1994 году начал экспортировать в Украину всевозможную бытовую и офисную технику. Поначалу работали вдвоем с братом (он был тогда в Украине). За год работы мы вместе создали структуру, способную поддерживать этот экспорт. Компания существует до сих пор и работает не только с Украиной, но и со множеством других стран.

- А почему вы решили вернуться на родину?
А. К.: Передо мной стояла цель научиться чему-то, а не остаться там навсегда. И когда я увидел, что в Украине заработал механизм, благодаря которому бизнес будет развиваться, что рождается рынок, решил: имеет смысл вернуться назад и применить то, чему научился в Америке.

- Что вам дало пребывание в Америке в плане управленческого опыта? Как он вам пригодился, когда вы создавали свой первый бизнес?
А. К.: В компании, где я работал sales-менеджером, существовала двухуровневая система управления. Система взаимодействия между управляющим и подчиненными была очень упрощена. Однако это был важный для меня опыт, поскольку менеджеры по продажам фактически являлись управляющими бизнеса. И когда я создавал первое свое дело, с управлением все было очень просто - руководил исключительно самим собой. Компания Unitrade начиналась с 3-4 человек. Какие уж тут управленческие трудности... Это потом, на этапе раскрутки компании, когда нужно было определять функции членов команды, прочувствовал важность приобретенного опыта. Управлять было достаточно легко, поскольку изначально избрали горизонтальную модель менеджмента. Конечно, сейчас все по-другому: в Unitrade работают 300-400 человек, и управление требует совершенно иного подхода.

Горизонтальную структуру мы построили и в AVentures. Фактически у нас нет даже двух уровней системы управления. Я нахожусь в плоскости.

- Вы сказали, что ваш управленческий опыт начинался с управления самим собой. Интересно, руководить собой проще, чем другими, или, наоборот - сложнее?
А. К.: Мне сложно припомнить успешного менеджера, который не умеет управлять собой, и при этом может эффективно руководить компанией. Так не бывает. Если человек не может управлять собой, о каком управлении компанией может идти речь? Прежде чем предъявлять требования к другим, нужно быть требовательным к себе.

Общеизвестна пословица - рыба гниет с головы. Я с ней согласен на все 100%. Промахи руководителя имеют свойство в арифметической прогрессии проявляться в недоработках коллектива. Случаются, конечно, исключения, когда организация без сильного менеджмента достигает каких-то рыночных успехов. Слышал и такое. Но чаще всего мы знаем успешные компании именно благодаря их сильной модели менеджмента.

Рынок сначала нужно развить, а потом на нем заработать.

- Судя по вашим словам, вы всегда умели четко формулировать для себя цель и предпринимать достаточно смелые (порой даже отчаянные) шаги, чтобы ее достичь. Что руководило вами тогда, и как меняются мотивы в связи с появлением новых целей?
А. К.: Поначалу в качестве сильнейшего мотиватора для меня выступало мое собственное эго. Даже немного страшновато, если вспомнить, сколько оно от меня требовало в плане самореализации. И сейчас, когда я многое себе доказал и чуть-чуть успокоился, оно существенно влияет на мою карьеру. А тогда удовлетворить это эго было очень даже непросто.

Второй мотиватор - деньги. Поначалу финансовая мотивация была достаточно сильной, почти животной. Когда человек, образно говоря, голоден, его первичное желание поесть - абсолютно естественно и понятно. Нельзя сказать, что потом голод исчез вообще. Он качественно изменился - трансформировался в иное отношение к деньгам. Из средств, которые можно потратить на текущие нужды, они превратились в капитал, благодаря которому ты можешь работать дальше.

А еще, с достижением определенных целей у меня появился «пунктик», который на данный момент является наиболее сильной мотивацией - стремление быть номером 1 во всем, чем я занимаюсь. Мой принцип: либо ты этого не делаешь вообще, либо делаешь это лучше всех.

- Похоже, слова «быть первым» для вас означают быть не только лучшим, но еще и первооткрывателем, принимать  непосредственное участие в формировании рынка. Как известно, это дороже в финансовом измерении и к тому же сопряжено с такими трудностями, как неразвитая инфраструктура, недостаточный спрос и т. п. Может, вас привлекает отсутствие конкуренции?
А. К.: Я и моя команда всегда бежим впереди рынка, стремимся его формировать. Конечно, можно ждать, пока этот рынок создаст кто-то другой, а ты на нем заработаешь. А можно его создавать самому. Сейчас AVentures - первая и единственная венчурная компания в области hi-tech. Хотя я уверен, что в скором времени их будет достаточно много, в том числе и успешных.

Опасаюсь ли я конкурентов? Скорее, я их ценю. В первую очередь за то, что при достойных соперниках появляются дополнительные возможности для развития рынка. Рациональная и эффективная конкуренция - это когда компании совместно расширяют территорию рынка, а не толкаются локтями на ограниченном пространстве. Я так считаю не потому, что у меня по-славянски широкая душа. Отнюдь. Это чистый прагматизм: рынок сначала нужно развить, а потом на нем заработать. Но не наоборот.

Страна обладает огромным потенциалом в области hi-tech. Это сложный и очень интересный рынок. Но одно дело - кричать об этом с трибуны, и совсем другое - продать данный потенциал. В Украине пока еще никому не удалось здесь заработать по-крупному. Это и есть наша миссия - выявить, раскрыть потенциал рынка, а затем на нем заработать.

Холодный расчет венчурного капиталиста

Андрей Колодюк известен в Украине как человек, стоявший у истоков компании Unitrade, как издатель («ДК-Зв'язок», «Мир Связи», «Телеком»), а с недавних пор - как создатель венчурной компании AVentures. «Фактически создание AVentures было предопределено еще семь лет назад, когда стартовал мой первый проект в области ТМТ (телекоммуникации - медиа - технологии). За это время я принимал участие в шести проектах различных секторов данного рынка: системная интеграция, производство, операторская деятельность и др. Объемы инвестиций были сравнительно небольшими. При этом каждый раз мне приходилось не только выступать в качестве инвестора, но и принимать активное участие в разработке стратегии компании, ее модели менеджмента, маркетинговой политики, формировании команды - всем тем, что объединяет понятие развитие бизнеса. По сути, уже тогда я выступал в роли человека, которого на Западе называют венчурным капиталистом», - рассказывает Колодюк.

- Очевидно, создавая AVentures, вы анализировали опыт успешных западных венчурных компаний. Интересно, что вы взяли для себя, ведь их стратегии кардинально отличаются? И почему избрали именно hi-tech?
А. К.: При разработке своей стратегии мы ориентировались на реалии  внутреннего рынка. Первое, что мы сделали, - оценили украинский венчур. Сколько компаний работает в этом направлении? На чем специализируются, и как себя позиционируют? Скажем, на рынке порядка 4-5 инвестиционных фондов. Практически все - универсалы. В некоторых работали отраслевые специалисты. Но были ли у них менеджеры, специализирующиеся в области hi-tech? Ответив на эти вопросы, нашли свою нишу. Ее привлекательность - масштаб рынка. На нем работают примерно 5-7 тыс. компаний. Понятно, что далеко не все из них претендуют на статус инвестиционно привлекательных. Но их можно сделать такими. Это и есть одна из отличительных составляющих стратегии нашей компании. Чаще всего венчурные структуры в Украине привлекают компании с выстроенными бизнес-моделями. Остается ждать, когда они принесут все готовое. К сожалению, это не всегда работает.

Мы же сами идем к рынку, не ждем, что он придет к нам с готовыми проектами. Венчурные капиталисты - это те, кто доводит компанию до рынка, развивает ее до того уровня, пока она не станет интересна более мощным финансовым структурам. Для этого одного юридического или аудиторского сопровождения недостаточно. Нужно создавать добавочную стоимость, а не просто что-то декларировать и давать деньги. Настоящий венчурный капиталист должен делать намного больше.

- Нередко венчурный бизнес по прибыльности сравнивают с торговлей оружием и с наркобизнесом. Это так?
А. К.: В мире много примеров, когда люди, начав работать в кустарных условиях (в каких-то гаражах), потом становились владельцами компаний с миллиардным оборотом. Теоретически это возможно и в Украине. Но мы фокусируемся не столько на поиске невостребованных технологий, сколько на реально работающих бизнес-моделях. В секторе ТМТ - это уже реально работающие компании с реальным бизнесом. Мы пытаемся найти в них какие-то особенности, внести какие-то новые элементы, изменить стратегию и создать цепочку добавленной стоимости. С небольшими затратами на начальных стадиях инвестирования довести компанию (продукт) до рынка и на этом заработать.

В цепочке добавленной стоимости позволяет зарабатывать деньги бренд. Компании необязательно владеть заводами и пароходами, главное - бренд и каналы продаж. Бывает так, что разработчик технологии зарабатывает на своем изобретении какой-то мизер. А основной куш срывает компания, которая благодаря своей бизнес-модели на основании этой технологии построила продукт и довела его до рынка, сделала успешным.

- А каковы ваши критерии успешности бизнеса? Почему вас привлек именно венчурный бизнес?
А. К.: У меня их два. Первый - это прибыль, причем желательно на постоянной основе. И второй (очень тесно связан с первым): способность бизнеса зарабатывать на рынке, а не на схемах. У нас очень много успешных бизнесов, но они выросли на схемах и до сих пор так на них и работают. Не думаю, что это настоящий бизнес. Это бизнес, который вырос благодаря каким-то связям и проч. Многие из таких компаний уже погибли. Многим - еще предстоит. Однако есть и исключения: те, которые начинали работать на схемах, а затем переросли в отдельный бизнес благодаря эффективной модели менеджмента.

Что касается второго вопроса... По большому счету,  где еще можно было заработать денег, не используя схемы? Только в этом секторе.

- Помимо сверхприбыльности, венчурный бизнес считается также одним из наиболее рискованных. Какие риски вы считаете сейчас основными для всех венчурных проектов и для себя в частности?
А. К.: Самый большой риск, который по-прежнему актуален в нашей стране и в нашей отрасли, в частности, это несанкционированное вмешательство государства. Внутренние риски компании сконцентрированы вокруг «недоведения» продукта до рынка, до логического конца. Это будет означать, что они не покроют нашу затратную часть. Но на самом деле я не рассматриваю это как риск, потому что для нас вопрос: «А что, если не получится?» на повестке дня просто не стоит.

Необязательно владеть заводами и пароходами. Главное - это бренд и каналы продаж.

- А как выглядят риски украинских венчурных компаний по сравнению с западными?
А. К.: Риск «недоведения» проекта до рынка общий для всех венчурных компаний. Считается, что из десяти проектов, семь - провальные, два - позволяют не оставаться в убытке, а на одном ты заработаешь. Риски украинских компаний напрямую зависят от того, в какой отрасли компания осуществляет проект. Во многие секторы внутреннего рынка уже достаточно сложно войти с нуля. Нужны серьезные инвестиции, и при этом нет гарантии, что они себя оправдают. По рискам в сфере hi-tech могу сказать, что они по сравнению с другими отраслями еще больше, но несколько меньше, чем во всем мире. Мировая статистика рисков в этой области впечатляет. Но я воспринимаю риски как вызов.

- Вы всегда воспринимали риск как вызов, или это специфическое условие успешного ведения венчурного бизнеса?
А. К.: Я рискую только в бизнесе. Осознал это, когда впервые приехал в Америку. В других сферах жизни я сторонник очень взвешенных решений с прогнозируемым результатом.

Вообще, постепенно для меня планка риска падает. Наверное, это последствия моей «американской жизни», а точнее - пребывания в Нью-Йорке. Говорят, что если ты чего-то достиг в Нью-Йорке, то в дальнейшем все проблемы будут казаться чепухой. Мегаполис меняет психологию человека: боязнь рисков уменьшается за счет роста уверенности в себе.

- Считается, что примерно 60% успеха венчурного капиталиста предопределяет его интуиция. Склонны ли вы полностью доверять своим ощущениям рынка?
А. К.: Основными критериями оценки перспективности того или иного проекта является его целесообразность и команда, которая будет его реализовывать. Если мы видим, что люди сами не верят в успех начинания, не верят в себя, нет смысла развивать проект. Наша задача - помочь в его реализации. Именно в оценке менеджмента и команды большое значение имеет интуиция. Просто ты видишь, могут люди реализовать этот проект или нет. Что касается оценки самого проекта, то интуиция интуицией, но «домашняя работа» (анализ рынка, оценка эффективности бизнес-модели) очень важна. Здесь главное - холодный расчет.

- Но в истории венчурного бизнеса достаточно примеров того, как компании, проигнорировав рыночные исследования, которые говорили о бесперспективности начинания, все же запускали проект и получали сверхприбыли. Вы можете рискнуть и пойти наперекор рынку?
А. К.: Это же любимая тема господина Сороса! Когда все от чего-то отказываются, он точно знает, что туда нужно инвестировать. Другие, наоборот - никогда не идут на инвестиции в незнакомую отрасль. И кто из них прав?

Наперекор рынку мы пошли в тот момент, когда было принято решение о создании сети розничных магазинов Unitrade. Тогда в розницу никто не верил, выгоднее было что-то продавать, сидя у себя в офисе и не неся дополнительных затрат на сервис. Когда мы открыли первый магазин, казалось, этого вполне достаточно. Я стремился сделать акцент на качестве продукта и услуги, а значит, должен был потратиться на сервисное обслуживание. Это требовало инвестиций. Хотя рыночная ситуация не способствовала развитию сети магазинов и все говорили о бесперспективности данного проекта, я поверил в сеть и не обманулся.

«В бизнесе не может быть никаких постулатов, здесь ничто не главенствует, кроме ситуации и своевременного принятия решения»

По словам Колодюка управление - это в первую очередь концентрация силы. Он абсолютно точно знает, что менеджмент определяет все. Считает, что наемные менеджеры обладают более высокой степенью концентрации силы, чем собственники. «Конечно, на первый взгляд, собственники имеют больше дивидендов, чем наемные, - говорит Андрей. - Но основная сила - у управляющих. И в конечном итоге они способны  получать большие дивиденды. Шутка шуткой, а вспомните СССР, когда народ был собственником, а менеджеры (политбюро) обладали всем».

- А кто, на ваш взгляд, более эффективен как топ-менеджер - собственник или наемный управленец, и почему?
А. К.: Сейчас в Украине достаточно четко выделились три класса управленцев: обственники, талантливые наемные менеджеры-самородки и новые бойцы - «белые воротнички». Это три разных типа людей, каждый из которых имеет свои особенности. Не секрет, что на определенном этапе развития бизнеса украинский собственник-менеджер нередко становится трагедией для компании. Полагаю, что западные собственники в этом плане существенно отличаются от украинских. Они изначально понимают свою роль, могут ее трезво оценить и отойти от бизнеса, предоставив управление партнерам-акционерам. У них другая работа, и они без трепета отдают бразды правления наемным людям.

У нас же страх реальной потери бизнеса породил недоверие ко всему постороннему, в том числе и к управленцу. Конечно, есть эффективные менеджеры-собственники. Но, как правило, на данный момент они уже «вырастили» для себя наемных управленцев. У одних это произошло случайно, другие - целенаправленно формировали себе замену. Они вовремя поняли, что кто-то может управлять лучше их. И предпочитают уже не мешать, а встать в академическую позицию собственника или инвестора. Это совсем другая работа.

«Белые воротнички» могут окультурить бизнес, поставить его на правильные рельсы, однако зачастую им не хватает рыночной интуиции. Им нужно какое-то время для того, чтобы наработать ощущение рынка. Но их академические знания не пропадут.

Вообще, наемные управленцы - это особый тип людей. В отличие от собственников, для них владение чем-либо не является приоритетом. Поэтому они более холодны и расчетливы. Может, из-за отсутствия этого природного качества - желания  владеть чем-то - они более рационально смотрят на вещи. К тому же каждый из них знает, что, доведя компанию до определенного уровня развития и продемонстрировав собственнику свои возможности по управлению, можно заработать больше, чем если бы он начинал бизнес самостоятельно. Это сугубо рациональная позиция. Чтобы развить свой бизнес, ему понадобится, по крайней мере, пять лет. Но зачем, если существует успешно работающий на рынке бизнес, на котором можно зарабатывать уже сейчас? Чем больше добавляешь в этот бизнес, тем больше зарабатываешь.

- Тем не менее войны между собственниками и наемными управленцами за акционерный капитал не редкость...
А. К.: Это проблема из области искаженной оценки реальности. Нередко управленцы ввязываются в подобные конфликты из-за завышенной оценки реалий. На первый взгляд, в этом что-то есть: я развил бизнес, значит, должен получить часть акционерного капитала. Но вместо того чтобы развивать бизнес дальше, они начинают делить  шкуру еще не убитого медведя. Здесь важен компромисс. Ведь от цивилизованных отношений собственника и наемного управленца в конечном итоге выигрывают все. Такие бизнесы - самые успешные в Украине.

- Украинский рынок сейчас испытывает острый дефицит эффективных наемных управленцев. И собственники продолжают искать оптимальные методы решения данной проблемы. Можете поделиться своими решениями в этой области?
А. К.: Я сторонник того, что люди должны входить в бизнес «с низов». В Unitrade никто не стал менеджером просто так, все начинали с карьеры продавца. Попробуй сначала поработать на площадке, потом посмотрим, кто ты есть. Чтобы почувствовать организацию, нужно идти снизу вверх, а не наоборот.

- Какими качествами должен обладать топ-менеджер, который управляет венчурным проектом?
А. К.: Очень широким кругозором, невероятной гибкостью, высокой степенью критичности мышления.  Впрочем, эти качества необходимы везде. Но существуют вещи, которые определяет сама специфика венчурного бизнеса. Эффективность менеджера в нашей сфере определяется по тому, за какой промежуток времени он принял решение не продолжать проект дальше. Ведь проект можно анализировать годами. Их множество, а понять, какой из них наиболее перспективный, достаточно сложно. Как это понять? В этом и заключается профессионализм. Его составляющие - знания, интуиция, видение перспектив, невероятная гибкость. Это, наверное, основные качества, которые нужно иметь менеджеру в нашем бизнесе.

- А какая модель менеджмента наиболее приемлема для вас?
А. К.: Раньше я читал много книг по теории бизнеса. В первое время для меня эта информация была в какой-то степени важна. Но потом я начал замечать, что многое не могу применить на практике. А многое просто забывается. И цель чтения такой литературы изменилась. Сейчас для меня чтение - прежде всего повод подумать, а не найти готовое решение. Это связано с тем, что я понял: в менеджменте работает все, все модели годятся. Их эффективность определяет ситуация. По своей природе менеджмент ситуативен. Нельзя говорить о том, какая модель эффективнее - американская, японская... Конечно, специфика есть. Но рассчитывать на то, что если у вас сложилась ситуация, похожая на «книжную», и вы сможете найти идеальное решение, нельзя. Что сработало у кого-то, для меня окажется неэффективным. В бизнесе не может быть никаких постулатов. Здесь ничто не главенствует, кроме самой ситуации и своевременно принятого решения. Это мое личное правило, к которому я достаточно долго шел.